Abbiamo esaminato da dove originano e come si caratterizzano le differenze culturali. Ora vediamone l’impatto sull’ambiente interno delle organizzazioni ed in particolare sul team work. L’etimo della parola team in inglese e cinese rispecchia le differenze culturali tra la visione occidentale e quella orientale. L’inglese team viene fatto risalire al latino ducere ed è quindi collegato all’idea di leadership. Il cinese 团队 è composto da 团 (tuán), che significa “gruppo, insieme” e da 队 (duì), “squadra”, che è costituito a sua volta dai caratteri 耳 (ěr), l’orecchio, e 人(rén), “persona”. L’idea qui è ascoltare le persone. Come conciliare visioni così diverse (su cui inoltre si innestano le differenze individuali) quando si lavora nella stessa équipe? Rielaborando la nostra esperienza in contesti internazionali, vi proponiamo il seguente modello.
Innanzi tutto è necessario che il team, affinché si sviluppi un senso di comunanza di obiettivi, raggiunga una massa critica di lavoro di gruppo. Questo permette che il team attraversi tutte le fasi del processo di formazione descritto da Tuckman [1965]: forming, storming, norming, performing. Si sviluppa inoltre un grado sufficiente di conoscenza reciproca che si cristallizza in delle teory of minds, cioè delle aspettative sul comportamento altrui. Col tempo cresce il livello di coinvolgimento nel team, si sviluppano reti informali e le persone cominciano a sentirsi parte di un’unica entità sociale. Si passa quindi da una prospettiva transazionale del lavoro insieme ad una prospettiva relazionale.
In questo processo gioca un ruolo fondamentale la definizione di obiettivi comuni a tutta la squadra, in collaborazione tra il management e i membri del team. Anche il numero dei componenti e la natura poliarchica che solitamente caratterizza i team influisce sull’esito del lavoro di gruppo. Ci preme sottolineare la complessità della comunicazione organizzativa, sia in termini puramente meccanici che in relazione ai contenuti. Il numero di relazioni comunicative cresce esponenzialmente ed in un team di n membri è uguale a n*(n-1)/2!. Inoltre la diversità influisce sui contenuti della comunicazione, tra non detto e lost in translations. L’abilità di relativizzare il proprio punto di vista (ability to decentre) diventa quindi una competenza chiave in un team multiculturale. Per evitare che ogni componente si chiuda nel proprio umwelt (mondo percepito) è necessario creare spazi di condivisione del sapere. Il concetto giapponese di ba descritto da Nonaka e Konno [1998] è il locus condiviso fisico e virtuale dove la conoscenza viene coltivata, attraverso la sua continua circolazione da implicita ad esplicita. Trascendere la prospettiva limitata del singolo è condizione necessaria per favorire l’innovazione. Considerati tutti questi fattori è quindi possibile ridurre la conflittualità, creare sinergie e addirittura invertire il percorso dell’entropia, specializzando ed affinando le risorse intangibili di ciascuno, che rimangono di scarso valore se non vengono condivise.
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